中南大学

2002年研究生入学考试试题

考试科目：管理学                                                                  考试科目代码:24467

注意：所有答案（含选择题、填空题、判断题、作图题等）一律答在中南大学答题纸上；写在试题纸上或其他地点一律不给分。作图题可以在原试题图上作答，然后将“图”撕下来贴在答题纸上相应位置。

一、简答题（共10分，每小题5分）

1．   现代管理阶段中现代管理理论主要学派的内容？

2．   决策的概念及其基本要点？

二、计算题（共20分，每小题10分）

1．   某厂正在与用户洽谈一笔产品的订货问题，经财务部门分析，这笔订货需要动用固定费用10000元每件产品的变动成本为10元，该产品的出厂价格定位每件15元，现在厂长提出四个问题，请有关人员进行计算：（1）至少应该接受多少订货才能保本；（2）该厂计划从这笔订货中获取20000元利润，问应该接受多少数量的订货？（3）该长受各种条件限制只能生产5000件，产品能获取多少利润？（4）在只能生产5000件的情况下，怎样才能达到20000元利润？

2．   某厂已决定生产一批新产品，有下列三个方案选择：

甲、建新车间，大量生产；乙、改造原有车间达到产量；丙、利用原有设备小批生产。市场对该产品的需求情况有如下四种可能：

（1）需求量很大，即畅销   （2）需求较好  （3）需求较差（4）需求量很小，即滞销。各个方案在这四种可能需求情况下的损益至如下表所示：

各自然状态损益表（单位：万元）

请运用非确定型决策方法进行方案选择？（假设现实估计值法中乐观系数α=0.7）

三、论述题（20分）

当前我国国有企业存在的主要问题是什么？你作为企业领导者打算运用哪些主要的企业管理的原理和方法来提高企业经济效益？

四、分析题（共20分，每小题10分）

中国工商银行的进一步发展

中国工商银行是中国政府于1984年1月1日建立的。它的初始资产、负债、资本、运营设备、系统分支网络及员工均是由中国工商银行工商信贷管理司划拨而来的。中国工商银行在一开始的角色就被定位为“国有企业和集体企业运营资金贷款的主要来源”。而且被要求在国家政策的基础上实行众所周知的政策性贷款。在工商银行的基础资产中存在着巨额的这种贷款，这些贷款利率低而且偿债情况不良。另一个困难是工商银行作为国有银行有义务用自己存款的一个固定的部分去购买政策性银行债券。

同时，中国工商银行还面临着各种内部和外部的问题。首先是缺乏受过西方银行业务训练的专业管理人才。从而影响了银行的效率、灵活性、以及满足顾客需要的快速反应能力。

另一个方面的问题是储户正在向其他地方分散。一方面是因为几次政策性的调息，使股市成为难以抵御的吸引。而作为国有银行，工商银行在裁员、培训员工、选择更多的贷款开拓新的金融业务方面的自由度较小。

此外，工商银行也在面临越来越激烈的竞争。既有国内的，也有国外的。截止到1997年7月，中国大约有20家国内银行，其中不仅包括一些100％的国有银行，而且包括一些股份制银行，这些银行一般比工商银行更小更灵活，国外的银行如花旗银行、东京三菱银行等，也给工商等国有银行造成很大威胁。当然，作为中国国内第二大银行，工商银行也有其不可比拟的优势，即它具有稳定性和与政府联系方面的优越性。正因为如此，很多外国银行愿意和工商银行联合经营。这给了工商银行和西方金融机构许多必要的接触机会以及与它们交往的经验。

在1996-1997年间，中国政府对金融部门进行了广泛的改革。这些改革要求中国工商银行在继续作为国有企业运作的同时，向以市场为导向完全商业银行平稳过渡。尤其需要关注的是允许外国银行更容易的进入市场，这就意味工商银行将要面临更为激烈的竞争。因此，工商银行高层管理所面临的挑战不仅是如何提高运作，而且当务之急还是如何尽快进行机构改革，如何给顾客更好的服务以及使顾客满意。总之，如果工商银行要保持其竞争能力，就必须进行快速而深刻的改革。

讨论问题：

请用波特的行业竞争分析法来辨识中国工商银行所处的行业竞争性，并提供中国工商银行未来发展战略的可行性措施。

阿迪达斯与耐克

在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中游82％的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。

阿迪达斯的优势在于试验。他试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新型和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。

20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万-3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场的统治地位，阿迪达斯并没有大规模的进入慢跑市场。

20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前3名。

耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26％的份额。

耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。他的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的试验和研究。

在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品，更多的品种，并且成功的扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4％。

请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？

五、案例分析题（共30分，每小题10分）

案例一                            三九企业组织结构的调整

三九企业组织结构调整的再一步骤，是成立了“两部”、“两院”，以往，药厂的产品质检是由开发部负责，考虑到药品质量是药品生产经营工作的一大关键，三九企业及时成立了质检中心，加强产品质量把关。后来，为将药品质检工作与药品质量管理工作有机地结合起来，1992年3月成立了质量管理部，下设实验质量检验和业务室质量管理两大机构。

三九企业成立的“两院”，一是在撤销药厂开发部机构基础上设立的三九医药研究院，另一是新近着手筹建的三九医院。成立“两院”的目的，是建立药厂自己的科研基地和新药临床试验基地，以进一步增加产品储备，占领和扩大医药市场，这种科工贸并举的较为完整的医药开发、生产和销售体系的形成，是三九药业的一大优势。

三九企业在发展过程中，投入了大量的资金做产品宣传广告，为此投资建立了三九广告传播公司。一方面为药厂制作高水平的广告并形成独具特色的广告风格，有力的宣传三九系列药品；另一方面又通过承揽其他厂家的广告业务挣得额外受益。三九企业还完成了制药链上配套供应环节，创设了九星印制包装中心、九辉实业有限公司等。依托于三九系列药品包装印刷业务而发展起来的“九星”，在保证完成药厂任务的基础上，对外承揽了意大利名牌产品CUOCI的包装、手袋印刷，以及永芳化妆品包装、大大泡泡糖包装和雀巢咖啡瓶贴等的印刷业务。1993年，其对外业务已发展到接近对内外业务50％的规模。

三九贸易公司按地区划块对销售业务进行管理。它把遍布全国各地3000多销售网点的62个销售分支机构划分为22个片区（如山东片、江苏片、安徽片、陕西新疆片等），每个片区有 1名业务经理负责；这些片区又按地理区域组合为7大片区（东北区、华北区、华东区、华南区、中南区、西南区、西北区），每个大片也由1名业务经理负责。三九贸易公司除总经理负责经营全面工作外，还设有2名副总经理，其中南方片区副总管辖华东、华南、中南三大片区，北方片副总则管辖另外四大片区。

这种组织形式很快在实践中暴露出弊端，尤其是全国药品市场出现了不利的变化，以及企业药品经营的规模和种类不断扩大以后，原有的组织形式愈益发现不能适应新的业务扩展的需要，为此，从1994年开始，三九贸易公司在原来按销售地区划块管理的基础上，建立了抓汇款、抓新产品推广和抓代理四个办公室，由有责任心、有能力的第一线业务经理组成、负责制定计划、措施、和考核指标并分头组织落实。这样“分线”的专业职能管理与“分块”的销售业务管理紧密结合，使各方面的关系包括自产药品销售和进口药品代理的关系以及产品销售与市场营销策划、销售与回款的关系得以理顺。与此同时，鉴于三九企业在发展过程中不仅不断充实其中成药品系列的各产品项目，而且还将经营范围扩大到了化学药品、保健品、和生物工程产品等各种类别（详见“三九企业的发展战略”案例材料的介绍）。因此，如何抓好各产品的联销工作，使三九贸易公司组织结构设计的另一关键问题。公司有些人员提议设立化学药品部、保健部、生物工程产品部等。通过这些“分类”的产品销售管理与“分块”的销售业务管理的相互协调配合，来促进企业各类药品销售的平衡发展。

选择题（共10分，每小题1分）

1．   三九企业的经营战略是

A.多角化经营战略   B.横向一体化经营战略   C.纵向一体化经营战略   D.产品扩展战略

2．   三九企业贸易公司初期的组织形式是

A.职能参谋制       B.矩阵制               C.直线职能制           D.事业部制

    3．三九企业贸易公司原来的管理层次是   

A.3           B.4         C.5         D.2

    4．原有贸易公司组织机构设置中很快在实践中暴露出的问题，主要是

A.多头领导                  B.权责不对等 

C.不适应产品规模扩大的要求  D.对市场开发和产品开发无法实现快速而有效地反映

    5．原设立三个办公室的主要依据是   

A.产品  B.市场  C.职能  D.管理幅度，管理层次

    6．假如三九企业贸易公司最后决定设立化学药品部，保健品部来改进各类产品的联销，那么，这些各部门与各片区销售业务机构之间的关系应该是

A.职能参谋关系  B. 矩阵关系  C. 直线指挥关系  D. 事业部关系

    7．当三九企业实行分线和分块结合来理顺企业关系是，体现其系统的组织系统改变方向，为

A.从事业部制改为直线制               B.从直线职能改为事业部制  

C.从直线职能制改为事业部制           D. 从直线改为职能参谋制

    8．三九企业组建“两院”是企业生产经营过程

A.预先控制 B. 同步控制 C. 事后控制 D. 预先控制和同步控制

    9．三九企业贸易公司在化学药品部、保健部、生物工程产品部的建立标志着三九企业产品组合中

A.产品关联度增大     B. 产品广度增大    C. 产品深度增大          D. 延伸产品增大

    10．随着贸易公司部门的增多，三九贸易公司权力分配是

A.集权过程           B.分权过程         C.部门之间的横向协调     D.必要的授权

案例二： （共10分，每小题2分）

通用电气公司的重组

    1981年杰克·韦尔奇（Jack Welch）继任通用电气（GE）公司总裁。当时公司内外，几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，通用电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管循规蹈矩，善于守成，但拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是再放任发展下去，不做一点调整改革，可能不出10年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。

    韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高，两者不可缺一。而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍，威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支持的企业文化。这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为加官进爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件，结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8%之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5%。

    韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。

1．业务重组 韦尔奇认为通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。为此，它推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括吉德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司（NBC）的后台老板美国无线电公司（RCA）。

    业务重组的目的实际上要使通用电气的利润来源重组，使公司用更高的回报率回报股东与社会（见下图）。

通用电气利润组合的剧烈转变

2．管理重组。韦尔奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束，迎接21世纪。韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织。这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率和不同功能及阶层间的使用，取代僵硬的的权威领导。但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。通用电气应尽可能的去除监督管理的职位，给予员工更多的权力控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。

    韦尔奇经常要求经营主管准备几张简单的幻灯片简述各企业的经营现况。幻灯片的内容大致包含下列几个基本问题：

l          所处的全球竞争如何？

l          在最近的3年内，竞争对手有何作为？

l          在同期内，你的对应措施是什么？

l          将来他们可能会如何攻击你？

3．改革带来的业绩。在韦尔奇上任之前，通用电气与西屋电气及美国电报电话公司（AT&T）一样，都是所谓的“GNP公司”，因为这些公司的利润增长幅度几乎是国民生产总值（GNP）的年增长率的1.5倍，这对像通用电气这样大规模的公司而言实属不易。1991年度的全年营业额为600亿美元，利润44亿美元，以衡量供应业绩的关键指标——每股收益而言，高达20%，比美国前500家大企业的12%高出许多。1992年4月，通用电气的市值超过670亿美元，使全美排名第三的企业，比1980年时的第十一名进步了许多。美国企业除了埃克森、飞利浦·莫里斯，外国企业出了荷兰壳牌和日本NTT之外，全都位于其后。根据受益、利润、市场价值及资产的综合评比，《幸福》杂志将通用电气列为全球最具竞争力的企业。

  请根据案例提供的情况，回答下列问题：

1．   韦尔奇要对通用电气公司进行改革的根本原因是：

A.通过改革来排除异己，巩固自己的总裁地位。     

B.公司目前的效益不佳

  C.提高公司的创新能力、开拓能力和对环境的应变能力。 

D.新官上任三把火，不烧不足以表明自己的能力和建立威信。

2．   韦尔奇决定对业务重组属于：

A.战术性决策         B. 战略性决策        C.程序化决策         D.业务决策

3．   通用电气公司业务重组的出发点是：

A.提高利润率与投资报酬率       B.避免与其他公司的激烈竞争

  C.降低经营风险                 D.裁减人员，降低工资成本

4．   韦尔奇要求公司“尽可能的去除监督管理的职位，给予员工更多的权力控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动”。他的这种做法基于何种人性假设？

A.X假设                 B.Y假设                  C.经济人假设        D.受雇人假设

5．   根据本案例中可识别的相关信息，通用电气公司在组织结构上很可能采取的是：

A.网络性组织结构         B.矩阵式组织结构          C.事业部制          D.职能制

案例三： （10分）

D公司面向市场优化企业组织机构

不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有：

1．逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，做出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。

2．生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：（1）该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时很难协调；（2）由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺化生产格局，建立起向产品专业化的新体系。一年内劳动生产率提高了50％。

3．改革科研体制。1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司做出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了良好的效果，表现在：⑴技术开发及市场为导向，消除了科研与生产、销售相脱节的弊端；⑵由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。

4．引进多种经营机制，实行“一厂多制”。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试。D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司的传输分厂积极采用了横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业—爱达华有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。

选择题（每题2分，共10分）

1．   D公司推行事业部制的主要目的是：

A.减少决策层次    B.精简人员    C.经营自主权下放    D. 提高决策效率

    2．把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：

A.企业科技人员地位下降         B. 企业科技人员收入下降

C企业科技人员任务不饱和       D. 企业长远科技项目停顿

    3．对D公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确：

A.带来了经济活力    B.无显著经济效益    C. 带来了人事变更    D.获得了新的管理方式

    4．D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是：

        A.觉得混乱       B.企业文化不一致     C.总厂资金回收困难     D.企业核心竞争力下降

    5．“一厂多制”最合理的理论概括是：

        A.多种经营体制的互补      B.合资合作是大势所趋 

C.经营资源的合理化分配    D.宏观经济体制改革的微观化