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2013年MBA管理指导:中国经典营销案例(29)

　　[案例29] 削价竞争还是服务竞争?

　　我国南方某省一城市，近年来旅游业发展迅速。1990年，这里规划重点发展旅游业时，只有几家普通旅馆和招待所，仅有的两家宾馆也够不上星级。 1999年情况大不一样，由于航线畅通，景点建设有吸引力，国内外游客每年超过200万人次，以接待国外和国内较高层次的游客为主。无奈宾馆、酒店发展速度更快，不仅房间数超过1万，床位数超过2.5万，1至3星级宾馆、酒店也达9家。在开房率下降、竞争激烈的情况下，刚投入运营的三星级南翔大酒店面临着严峻的选择：是卷入新一轮的价格战，还是办出特色。

　　南翔大酒店的张经理曾经在省城管理过两家星级酒店，有丰富的实战经验。他的主张是：削价竞争绝非良策，要良性发展，必须突出自身的特色，以分外整洁的环境，周到的服务，让中外游客都承认，这家三星级酒店是名副其实的。

　　张经理在办公会议上强调，当地酒店业竞争过度，平均开房率不到40%，靠 削价竞争是难以消除这种环境威胁的。但是，在全部客源中，国外游客约占15%，年达30万人次;国内游客要求住三星级饭店者(包括会议)，也不低于此数。这样，星级饭店经营得好，客源不向低档店分流，开房率可达50%左右。而且三星级酒店全城仅有三家，威胁与机会并存，关键在于如何把握住机会。

　　在张经理的主持下，又一次办公会议批准了营销部的计划书，要点如下：

　　1.优化客源结构。重点是发展团队市场，争取新签一批订房协议。

　　2.加强横向联合。主要是密切与省内外声誉好的旅行社和省内两个客源量大的城市的主要宾馆、饭店的协作。

　　3.加强内部管理。在激励员工、提高士气的基础上，彻底整治所有服务场所和客房的清洁卫生，并建立健全各项规章制度，要求格外整洁并经常化，全体服务人员必须热情周到地为顾客提供各项服务。

　　4.严控价格折扣。在批准的客房定价基础上，除每年有4个月的淡季折扣和大型会议适当折扣外，严格控制任意降价的做法。

　　[教学用途]

　　[案例分析]

　　【简要评析】

　　南翔大酒店的服务竞争策略是正确的，主要体现在以下几个方面：首先，从服务市场营销的角度来分析，该酒店采取服务竞争明显优于削价竞争方式。因为，该城市国内外游客每年虽然超过200万人次，但已有的宾馆和酒店的接待能力已超过700万人次/年，当地酒店业竞争过度，平均开房率不到40%，靠削价已难以提高开房率，必须转入服务竞争，靠优质服务才有可能进入良性发展的轨道。第二，是对当地酒店服务业市场进行细分，在全部客源中国内外要求住三星级饭店的游客超过60万人次/年，而全城仅有三家三星级的酒店，即三星级酒店明显不足，并已迫使客源向低档店分流，在这种市场背景条件下，作为刚投入运营的三星级南翔大酒店以中高层次游客为营销对象，采用服务取胜的策略，而不与低档酒店开展新一轮的价格战是明智之举。同时，服务竞争也体现了以目标顾客服务为中心，服务就是效益的原则。